К сожалению, это зачастую означает, что игра проиграна и развитие идет не по истинному сценарию, а

К сожалению, это зачастую означает, что игра проиграна и развитие идет не по истинному сценарию, а вымышленному решению. В связи с расширением технологической базы, расширением клиентской базы, увеличением или изменением осуществляемых фирмой функций необходимо внедрение более развитых стратегий. Поскольку расширенные стратегии включают в себя одну или комбинацию стратегий развития, то можно выделить следующие категории: Выход на рынок сбыта: тот же товар/тот же рынок. Развитие рынка: тот же товар /новый рынок. Развитие товара: новый товар/прежний рынок. Диверсификация и вертикальная интеграция: новый товар/новый рынок. Хотя вертикальная интеграция является одной из форм диверсификации, продукция, свойственная диверсификации, является результатом деятельности, не связанной вертикально с производством оригинального перечня продукции. Вертикальная интеграция и диверсификация отличаются мотивами, лежащими в основе их применения. Мотивами вертикальной интеграции является желание снизить издержки и/или получить больший контроль над производством и/или распределением. Если вертикальная интеграция учитывает небольшое количество факторов, связанных с внешней средой, то это показывает направление развития фирмы в сторону самодостаточности. Диверсификация, с другой стороны, обычно направлена на использование выгодных возможностей рынка и на уменьшение риска вкладывания всех средств в одно направление. Хотя в отношении последнего можно сказать, что слишком широкая диверсификация не всегда является выгодной. Существуют также иные инвестиционные цели кроме развития, а именно: удерживание/защита, восстановление, свертывание и прекращение бизнеса. Удерживание/защита бизнеса имеет место, когда фирма не видит возможности развития или удовлетворена текущим положением на рынке. Целью является сохранение существующих потребителей наряду с постоянным привлечением достаточного числа новых. Таким образом, данная стратегия предполагает сохранение позиций фирмы по отношению к конкурентам посредством увеличения предложения продукции и согласования своих действий с теми, которые предпринимает конкурирующая сторона. Восстановление связано с реструктуризацией организации, или, проще, что следует из самого слова, цель восстановления постановка организации на ноги. Фирма, нуждающаяся в применении стратегии восстановления, обычно сталкивается с устойчивой потерей доли рынка, снижением размера прибыли и оборотного капитала, увеличением задолженностей и, возможно, высокой сознательной текучестью управленческих кадров, понимающих, что у фирмы имеются проблемы. Часто причиной спада является то, что фирма отошла от собственного заданного направления и стала предлагать ненужный товар. Этому явлению зачастую способствует неведение организацией причин того, что лежало в основе ее прежнего успеха. Так, в 1990 г. компания Delta Air Lines вынуждена была снизить расходы на обслуживание, как оказалось, не предусмотрев, что это послужит причиной снижения уровня сервиса компании (см. бизнес центр класса

Поэтому традиционным аргументом в пользу внешних источников снабжения было сохранение маневренности

Поэтому традиционным аргументом в пользу внешних источников снабжения было сохранение маневренности и приспосабливаемое, в то время как стремление к контролю поощряло вертикальную интеграцию. Неудивительно, что компании стали все больше и больше полагаться на внешние источники для сохранения маневренности, принимая во внимание темп технологического развития. Аргумент в пользу контроля был пересмотрен. Преобладающей стала точка зрения, что собственность на ресурсы обеспечивает полный контроль, при этом предполагалось, что контроль над ресурсами, находящимися в собственности других фирм, не осуществляется. Со временем, однако, сформировалась точка зрения, дополняющая первую, в соответствии с которой покупающая компания благодаря взаимоотношениям со своими поставщиками может в некоторой степени косвенно контролировать ресурсы, находящиеся в собственности других компаний. Такая стратегия была определена как квазиинтеграция, и, как предполагалось, она обеспечивала покупающим фирмам основные выгоды вертикальной интеграции, исключая сопутствующие ей недостатки. Появление этой точки зрения является результатом изменившегося взгляда на отношения с поставщиками (они будут рассмотрены в следующем разделе); она же внесла определенный вклад в само изменение этих отношений. 6. Сущность отношений с поставщиками Отношения с низкой заинтересованностью Традиционно покупающие фирмы настоятельно предостерегались от попадания в зависимость от конкретных поставщиков. Такая зависимость ограничивает имеющиеся возможности для закупки. Сторонники так называемых отношений на дальней дистанции определили три основных преимущества данного способа ведения бизнеса. Во-первых, наличие нескольких поставщиков может решить краткосрочные проблемы повышения надежности поставок. Зависимость от единственного поставщика помимо всех прочих проблем может создать новые, связанные с производственной мощностью и схемами поставок. Во-вторых, слишком большая уверенность в конкретном поставщике может в конечном счете стать причиной ограничивающего эффекта. Избегая слишком больших вложений в отдельных продавцов, фирмы, как предполагается, гарантируют себе долговременную маневренность. Третье и, возможно, самое важное преимущество состоит в том, что наличие конкурирующих друг с другом поставщиков является одним из способов повышения продуктивности в закупочных операциях, так как зависимость от отдельных поставщиков затрудняет использование рыночных преимуществ. Покупающая компания может переключаться с одного поставщика на другого и тем самым влиять на продавцов, заставляя их совершенствовать свои возможности. Конкуренция поставщиков в отношении цены имеет особое значение в стратегии закупок. Суть этой стратегии состоит в том, чтобы избегать чрезмерной интеграции с поставщиками, так как интеграция ведет к зависимости. Клиентские отношения, построенные на этой логике, характеризуются низкой заинтересованностью обеих сторон. Таким образом, традиционное видение продуктивности в отношениях с поставщиками, как правило, трактует поставщиков как более или менее продуктивных производителей исходных продуктов. Инвестициив Интернет

Более того, магазины, расположенные в центре города, имели более скудный ассортимент товаров, прода

Более того, магазины, расположенные в центре города, имели более скудный ассортимент товаров, продавали продукты питания низкого качества и хуже обслуживали покупателей. Компании часто сталкиваются с этической проблемой, касающейся тоге, могут ли они ИСКЛЮЧИТЬ из своего целевого рынка определенные группы потребителей, которых они предпочли бы не обслуживать. Например, страховые компании хотят обслуживать только держателей страховых полисов с низкой Гдзвз 7. Выбор 1риалекательных целевых сегментов рын а 237 степенью риска, компании, продающие товары по кредитным карточкам, только владельцев карточек с низкой степенью риска, а больницы только пациентов, имеющих страховой полис. Источник: N. Craig Smith and John A. Queicli, Echicsin Marketing (Burr Ridge. IL: Richard D. Irwin, 1993), pp. 183-195; Felix M. Frccdman, *The Poor Pay Моте for Food in New York, Survey Findst., '[he Wall Street Journal, April 15,1991. уже конкурирует, может быть неразумным. Тем не менее более неотложный и важный предмет рассмотрения это то, в какой степени товар фнрмы, выпускаемый на новый рынок пли сегмент, будет отличаться от товаров конкурентов, учитывая критические факторы успеха и условия жизненного цикла товара, уже превалирующие в этой категории. Подобным образом лица, принимающие решения, должны знать, имеет или будет ли способна их фирма приобрести требу .отнеся ей ресурсы - людские, финансовые и другие, чтобы эффективно конкурировать новом сегменте. Проще говоря, большинство новых товаров или услуг должны быть или лучше с точки зрения потребителя, или дешевле, чем те, которые они надеются заменить. Проникновение на новый рынок или рыночный сегмент без обладания источником конкурентного преимущества Э1 о ловушка. Шаг 2: определите относительную важность каждого фактора Затем каждому факюру приписывается числовой вес, означающий его относительную важность в общей оценке Давайте представим себя на месте Фила Най-та нлн Билла Баурмеиа в 1964 г, когда компании Nike еше не существовало, которые обдумывают запуск предприятия по продаже но of н более качественной спортивной обуви, специально сконструированной для бегунов на длинные дистанции. Весовые значения, которые, возможно, Нант и Баурмен приписали ос-ноиным факторам из табл. 7.3. показаны и табл. 7 4 Вы можете самостоятельно оценить важность каждого фактора, приведенного в табл. 7.3, назначив каждому из них его весовое значение. Таблица Т.А Оценка рыночного сегмента бегунов на длинные дистанции в 1964 г. Вес Оценка (шкала 0 10} Итого Факторы привлекательности рынка Потребности и поееденга покупателей 0.5 10 5.0 неудовлетворенные потребности Размер и темп роста сегмента 0,3 7 2.1 Тенденции макросреды 0.2 8 1.6 Итого: привлекательность рынка 1,0 8,7 Факторы конкурентоспособное Бизнеса Возможность достижения конкурентного 0,6 7 4.2 преимущества Способности и ресурсы 0.2 5 1.0 Пругегекательность отрасли 0.2 7 1.4 Итого: конкурентоспособность бизнеса 6.6 Шаг 3: оцените сегменты по каждому фактору; результаты отразите в матрице Этот шаг требует сбора данных обычно как количественных, так и качественных, - чтобы объективно оценить каждый нэ критериев, определенных на этапе 1. телефоны нокия

Конкурентные силы, как правило, наиболее слабые в течение периода быстрого роста; таким образом, су

Конкурентные силы, как правило, наиболее слабые в течение периода быстрого роста; таким образом, существуют значн гельпые возможности для получения доли рынка. В течение периода встряски сила конкуренции максимальна и многие конкуренты вынуждены покинуть отрасль. В течение периода зрелости конк реиция обычно уменьшается, но только если лидер отрасли занимает сильную относительную позицию по своей доле рынка. Отрасль испытывает более сильную ценовую конкуренцию в течение периода зрелости, если лидер занимает слабую относительную позицию по своей доле рынка. Kellogg и General Mills владеют двумя третями внутреннего рынка крупяных продуктов Соединенных Штатов, но из-за того, что Kellogg не обладает доминирующей относительной долей, отрасль испытывает значительную ценовую конкуренцию. Отрасль, переживающая упадок, обычно испытывает значительную конкурентно, уровень которой зависит от размеров барьеров на выходе и скорости спада. Критические факторы успеха Критические факторы успеха, которые проводят разделительную линию между успехом и провалом фирм внутри отрасли, для разных отраслей различны. Эти факторы часто имеют отношение к одному или нескольким элементам маркетин-га-микс продукту (например, возможность создавать успешные новые продукты), цене (быть производителем с низкими издержками), месту (добиться широкой сферы распространения продукта) в продвижению (установить прочные взаимоотношения с крупными покупателями). Как гласит старая пословица, в отрасли розничной торговли для успеха важны только три вещи: местоположение, местоположение и местоположение. Таким образом, местоположение, потенциально мощный источник конкурентного преимущества, часто обусловливает то, какие розничные торговцы оказываются успешными, а какие нет. Оценка соответствия между критическими факторами успеха отрасли и наличием этих факторов у фирмы хороший способ оценить, привлекательна лиг отрасль для этой конкретной фирмы, и определить, будет ли эта фирма привлекательна для инвесторов или других поставщиков ресурсов. Таким образом, прежде чем решить, стоит ли инвестировать в новую фирму, большинство предпринимателей хотят знать, имеет ли новая фирма необходимые деловые способности, чтобы быть успешной в отрасли, в которую она собирается войти. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ В МЕСТНОМ МАСШТАБЕ: НАСКОЛЬКО ИНТЕНСИВНА НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ? Как мы видели, для анализа отрасти важны оценка движущих сил отрасли и пяти конкурентных сил М. Портера, а также понимание критических факторов ее успеха. Это вопросы макроуровня, подобно тенденциям макроереды, которые мы рассматривали в гл. А. Для большинства фирм в равной, если не в большей, степени важны условия непосредственной н местной конкуренции. Эти условия особенно существенны для фирм, таких как розничные торговцы, которые работают в определенной местности. Если предприниматель хочет открыть магазин- принадлежностей для рыбной ловли на блесну недалеко от известной реки в Монтана, в которой водится форель, он будет доволен, что рыбная ловля находится в состоянии подъема, что потребители имеют достаточный доход, чтобы заниматься таким видом спорта, н что для многих люден более важной становится деятельность в свободное время. семейная клиника

Они могут купить персональный компьютер у Dell, Apple, Compaq или у множества других производителей

Они могут купить персональный компьютер у Dell, Apple, Compaq или у множества других производителей персональных компьютеров. Собираясь в предстоящий отпуск, они могут выбирать из дюжины бестселлеров. Они могут купить выбранный роман у онлайнового продавца, например, Amazon.com, в одном нз магазинов крупной сети книжных магазинов, такой как Barnes н Noble, или у их онлайновых аналогов, в клубах любителей книги, в местном книжном магазине или в некоторых случаях в ближайшем супермаркете или у оптового продавца. Они даже могут взять книгу в библиотеке и вообще ее не покупать! В отношении множества товаров, таких как компьютеры или книги, или услуг, таких как библиотеки, потребители почти каждый день делают выбор, подобный этому. В большинстве случаев потребители или институциональные покупатели осуществляют выбор по одной из двух причин: то, что они выбирают, в некотором смысле лучше или дешевле. В обоих случаях товар или услуга, которую они выбирают, почти всегда чем-го отличается от других, которые они имели возможность выбрать. Дифференциация является основной темой при разработке как маркетинговых, так и бизнес-стратегий. Как указывает Майкл Портер, компания может превзойти своих конкурентов, только если она способна создать различие, которое она может сохранить. Она должна обеспечивать покупателям более значительную ценность, или создавать сопоставимую ценность по более низкой цене, или и то, н другое. Большей частью дифференциация это то, почему люди покупают. Они покупают последний роман Джона Гришмана, потому что они знают, что он будет захватывающим, непохожим на предыдущий роман Гришмана, который они читали, н от него будет трудно оторваться. Они покупают его на Amazon.com, потому что знают, что Amazon предоставляет огромный выбор н систему, позволяющую сделать заказ с помощью одного щелчка мыши всего за минуту. Или они покупают его в мегамаркете, потому что им интересно рассматривать представленные здесь товары, в ближайшем книжном магазинчике, потому что они стараются поддерживать местных торговцев. Проект Дома

Во-вторых, люди с разными навыками объединяются а группы, чтобы полностью выполнить какую-ro работу

Во-вторых, люди с разными навыками объединяются а группы, чтобы полностью выполнить какую-ro работу; они выполняют ее одновременно, а не последовательно. В-третьих, информация поступает непосредственно туда, где она используется. Таким образом, если у нас есть проблема иа иышесюкщем уровне, вы общаетесь с людьми, которые имеют непосредственное отношение к этом проблеме, а не решаете вопрос через нашего начальника. Дахсе, увеличивается использование команд самоуправления. Независимо от формы самоуправления .ice они базируются на концепции делегирования полномочий теории о том, что те, кто выполняет работу, должны иметь средства, чтобы делать то, что требуетсядля удовлетворения покупателя. Это, в свою очередь, требует, чтобы цел и н оценка деятельности были связаны со степенью удовлетворешю-сш покупателя. В случае успеха использование таких команд может очень сильно повыешь производительность; например, компания Boeing использовала команды, наделенные полномочиями, с целью наполовину уменьшить количество отказов своего 777 реактивного двигателя. Но многие такие команды потерпели неудачу, потому 'по руководство ие было серьезно настроено на то, чтобы предоставить им реальные полномочия, был плохо подобран состав команд или команда приступала к работе в изоляции, не имея соответствующей подготовки или поддержки. В будущем многие компании будут использовать команды как основу для сетей взаимодействия, которые связывают тысячи людей с помощью целого ряда иовыхтехнологкй. Такие сети позволяют компаниям быстро формировать и разрывать отношения и влиять па возможности или угрозы в отношении необходимых ресурсов независимо от того, кто ими владеет. Например, компания AT&T использовала японскую фирму Marubeni Trading Company как средство связи с Matsushita Electric Industrial Company, чтобы запустить в производство свой Sa-fari Notebook Computers, который был сконструирован Нету Dreyfuss Associates, Но не все такие сети взаимодействия являются успешными, особенно те из инх, которые включают совместные предприятия. бизнес центр класса

Они считают, что новая экономика предлагает перспективы для организации венчурного предприятия в но

Они считают, что новая экономика предлагает перспективы для организации венчурного предприятия в новой фирме или внутри уже существующей, чтобы обслуживать рынок, созданный благодаря появлению Интернета, беспроводной телефонной связи или других новых или только появляющихся технологий. Таким образом, в этой заключительной части главы, мы рассматриваем несколько уроков, вынесенных из краха онлайновых компаний 2000 г., предоставляем схему для размышлений о том, где и как можно генерировать доходы на рынке новой экономики, а также исстедуем, что, вероятно, потребуется для создания прочного успеха предприятий новой экономики в ближайшем будущем. Какие уроки мы можем вынести из краха онлайновых компаний? В апреле 2000 г. и в последующие месяцы праздник для онлайновых компаний закончился. Многие предприятия с очень высокой рыночной капитализацией споткнулись и упали, в некоторых случаях потеряв к концу 2000 г. более 90% своей стоимости. Другие закрыли свои двери или были приобретены часто на неблагоприятных условиях. В некоторых категориях, таких как электронная розничная торговля и электронные центры интересов, предприниматели захлопнули окно финансирования. Обладая значительными штвестиционцыми средствами, они переместили свой фокус на другие более многообещающие по их мнению - секторы. Что же случилось? В длинной статье, опубликованной в октябре 2000 г. журналом ^Fortune*, определяется дюжина уроков, которые необходимо вынести из краха онлайновых компаний. Все эти 12 уроков, представленные на рис. 12.6, показывают, что в бешеной погоне за тем, что онлайновым компаниям казалось нирваной, игнорировались многие фундаментальные принципы стратегического маркетинга. Не были четко определены рынки и рыночные сегменты, не были выбраны целевые сегменты. (Свидетельство тому реклама свадебных приглашений OurBeginning.com в Super BowU, о чем говорилось в гл. 7.) Ип орнровалнсь такие барьеры на входе, которые делали отрасли непривлекательными. (Венчурные фонды боролись за право финансирования семи портальных компаний, торгующих товарами для животных, в течение восьми недель. Инвестициив Интернет