Процессы выстраиваются в соответствии с техно¬логией

РСРСРССС РІССССРР��РІРСССС РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С СРСРРВРРРіР��РР РїСРР��РРІРРґССРІР Р�� СРІРССССС СРР��РєРРСРСРР�� РґРС РєРРРґРРіР РР��РРРСР. РСРРР��СС РїСРСРССРРІ РІ РСРРРІРРР РРїСРРґРРССССС РїРРРРРРР��СРР�� Р РїРРґСРРРґРВРРРР��СС. РР СР��ССРРєР 3.2 РїРРґРРРСР РїСРСРССС СРССРРССР��РІРСССС РР РїСР��РРСР СРРєСРРїРСРєР. РіРє>РґРґВ-С*РВ'Р��Р СРСРР��СРСРєРРіР (.РС-РСРР��С РїРСРєР .'-вСРРРРР��РРР�� РСРі.Р��Р \ Р�� РРСРСРР��- \ 5;<РР��Р РРРєРРРРІ 1Р ввввРР РРРСРїРСРРР��Р' РРРєСРїРєР�� \ РєРРРїРРРєССССР��С) *' Р�� СРССРРґРСС РРСРСР��РРРРІ РСРСРССС, РІ РєРСРССС РІРРРР��РєРРС РїРССРРРРССС РІ РїСРРРєСРРР СРїСРРІРРРР��Р�� РР��ССРРРє 3.2. РР��РРРС-РїСРСРССС СРРєСРРїРСРєР РРРє РїСРРІР��РР, РІ СРРРєРС ССР��С РїСРСРССРРІ СРСРСССС СССР��РРСР РїРРІСРВССССР��РСС РРРґРСР��. РРґРРРєР РРРРР СРРРР РїСРРґРїРРРРР��СС, ССР РСССРССВРІРРРР��Р СРРРРРРіР СРРРРСР Р��РР�� РРСРСРР��РІРРР��Р РІРРРРРіР РєРР��РРСР РІРїРРРР РРРРС РїРССРРРРІРСС Р��РРРРРРР��С СССРСРІСР��ССС РїСРСРРґСС Р�� СРРіРґР РІРРРР��РєВРРС РРРРСРРґР��РРССС РСРіРРР��РРСР��Р�� РїСРРРєСР. РСР��СРСР��РР РІСРРСР СРСРС РґРССРРСРРССР�� (РїСРСРССРРР Р��РР�� РїСРРРєСРРР) РІ ССР��С СРССРСС РґРРРРР РССС СРєРРРРР��СРСРєРС СРРРСРРРСРРРРССС. Р СРССРС РґРРРРС РїСР��РР��РРСССС Р�� РІРРСРССРССР��Р РїСР�� РїСР��РРРРРР��Р�� РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР РРССРСС, Р�� РІРРРРРРРС СРїССРРРРС РІСРіРРґР РїСР�� СССРІР СРРРС Р��РР�� РїРСРСР РєРР��РРСР. Красота и Здоровье

Рґ.), Р° также расчет оценок РїРѕ всем критериям, приведеннС

Рґ.), Р СРРєРР СРССРС РСРРРРє РїР РІСРР РєСР��СРСР��СР, РїСР��РІРРґРРРСР РР��РР РІ СРРВРР��СР 2.2. РЁРРі 2. РСРРґССРРІР��СРРС РРРРСРРСРРРіР РРРєРРСР��РєР РїСРРІРРґР��С СРєСРїРССР��РС РСРРґРРРРРР��С, РїСРРґСРСРІРРС РСРРРІРСР РєРРСРРїССРРСРСР СРСРРР��С Р�� СРРІВРРССРР С РСРРєСР��РРРРСРСР РРРєРРСР��РєРР ССРСРСРС РСРРРєР�� РїСРРРєСР. 5. РСР��РССР��Р СРСРРР��С Р РРРїССРєР РїСРРРєСР РЁРРі 5. РР��СР, РїСР��РР��РРССРР СРСРРР��Р, РІР��РР��ССРС РСРРґРРРРРР��Р. РРСРРР��Р Р РРРїССРєР РїСРРРєСР РРРРС РССС Р��РРРРРРР РїРСРР РїРРССРРР��С РР��РР��СРРІ. РЁРРі 6. РРСРР��СРСРєР��Р РїСРРРєСРСР РСР��С, РїРРССР��РІ СРСРРР��Р Р РРРїССРєР РїСРВРРєСР, РІРРСР��С РІСС РРРРСРРґР��РСС Р��РСРСРРСР��С РІ Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��СВСРРС РєРРРРРґРСРР-СРССССРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С. РЁРРі 7. РРРРСРРСРСР РРРєРРСР��Рє РІ СРРРєРС СРІРР��С РїРРРРРРСР��Р РєРССРРєСР��ССВРС СРІРР РїРСССРРС (РїР ССРРєРР Р�� СРССССРР) РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С РїРРССРРВРСРР�� РР��РР��СРРР��. РСРСРРґССР РРРР��СРСР��РРіР Р�� РРРРР��РР Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ Р РРРРСРРРРР РІР��РґР РїСРСРРґССР РРРР��СРСР��РРіР Р�� РРРРР��РР Р��СРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ РІРєРССРРС СРРРґСССР��Р СРРіР�� (СР. СР��С. 2.9). РЁРРі 1. РСРїРРРР��СРРС (РІРРСРР��Р Р��РР�� РІРСССРРРР��Р) РіРСРРІР��С РССРС Р ССРВСССР РїСРРРєСР, СРРґРСРРСР��Р Р��РСРСРРСР��С РР РРСРРРС Р�� ССРР��РРССР�� РІСВРїРРРРРРСС СРРРС. РСРїРРРР��СРРС 1. РРСРР��СРРІРРР��Р РССРСР Р ССРСССР РїСРРРєСР РРСРР��СРСРєР��Р РїСРРРєСРСР РСР��С 6. Производство

Он позволяет использовать богатую юри¬дическую практ

РР РїРРРІРРСРС Р��СРїРРСРРРІРСС РРРіРССС ССР��ВРґР��СРСРєСС РїСРРєСР��РєС СРїСРРІРРРР��С СРРРРСРР�� РєРРССРРєСРРР��. РСРРР��СС РїСРРРєСР РССРРРРРР��Р Рє СРССР��СРРР��С ССРРґР��СР��РРРСС РіСРРР��С РїСРРРєСР Р�� РІРєРССРВРР��С РІ РРРС РСРІРСССРІРРРРССР�� РРРРРґРРСР РїСРРРєСР СРРРРіР ССРґР РїСРРґРїСР-СРєСРСС Р�� РїРССРїСРРРєСРСС СРРРС ССРРР РРССРССРРСРРР РРРРСРРґР��РРСССС РїР РРСР ССРРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ Р�� Р��С РєРРСРРєССР РІР РІСРС РССРСРСС РР��РРРСР Р�� РРРРСССС РїСР��РРРРРР��С РїСРРРєСРСС РїРРґСРРґРРІ. РРРїСРС РіСРРР��С РїСРРРєСР в ССР РІРРїСРС РСРІРСССРІРРРРССР��. РСР РСРІРВСРРС РР РґРССР��РРРР��Р СРРРР РїСРРРєСР РІ СРРРР СР��СРРєРР СРССРР (РР СРРСРєР РР ВССРРРРР РРіСРРР��СРРР��РВ)? РСРРґРїСРРРєСРСР СРРРСС СРІСРРРС, РіРРРІРСР РРСРРРР, С РїСР��РССР��РР СРСРРР��С Р РРРїССРєР РїСРРРєСР Р�� РРіР РїРСРРРССРС. РСР РСРРСР��СС Рє РїСРРґРїСРРРєСРСР СРРРСРР, Р ССР Рє СРРССРІРРРР РїСРРРєСС, ССРРєССРССС СРРРР��СРСРР�� ССРРРґРССРРР�� РїР-СРРРРРС. РРРРР��Р ССР��С РїРРґСРРґРРІ РїСР��РРРР��СРРСРР Рє РР-РїСРРРєСРР РїСР��РІРРґРР Р. РР��РРґРСРР РІ СРРРСР [25J. РРРґР��РєРРСРРР СРСРРР��Р РІРРїСРСР Р РіСРРР��СРС РїСРРРєСР РїСРРґРРРіРРССС РІ СРРІСРРРРРРР СРїРРСРєРР РРСРРґРРРРіР��Р�� Р2Р. РІССССРРРРРР РІ СРРСРІРСССРІР��Р�� С РРРРРІРР СРїРРСРєРР СР��РРСРСР��РР ВРРРСР�� СРСРРР��Р СРРРРРР РїСРРРРРСВ. РРСРРґРРРРіР��С Р2Р ССРРєССР��СРРІРРР РР СРР, ССРРС СРРРґРСС СРРРРССР�� РґРС РїСРРґРїСР��ССР��Р РСРРРіР РІР��РґР РґРССРРСРРССР�� (РєРРРРССРСРєР��С Р��РР�� РРСРССВРІРРРСС) РІ СРРСРССРСР РїРСРРРґРРІРСРРСРРР СРРРР��РРСР��Р�� Р��С РР��ССР��Р�� СРСРР РІРРїРРСРРР��Р СССРСРРіР��Р�� РІ РїСРРіСРРРРС Р�� РІСРРґССР��С РІ РР��С РїСРРРєСРС. Обувь Оптом

РћРґРЅРё РјРѕРіСѓС‚ усвоить СѓСЂРѕРє РІ теории, РЅРѕ РЅРµ РјРѕРіСѓС‚ изменитьС

РРґРР�� РРРіСС ССРІРР��СС ССРРє РІ СРРСР��Р��, РР РР РРРіСС Р��РРРРР��СССС, ССРРС РІРСРїРРСРРРІРСССС РїСРР��РССРССРІРРР�� РРРІСС РїРРРРРР��Р. РССРіР��Р РРРіСС ССР��СССС, РР СРєРСРССС Р��С РРССРРР��С РєРРРїРРСР��ССРССС СРєРСРСССС РїРСРСР�� РїСР��РРСРСРРРСС РРРРР��Р. РСР РС РїРРР��РРРР, ССР РР��РРРРРР РІРРРР РССС ССРРґР�� СРїРСРРРСС Рє РРССРРР��С, Р РР ССРРґР�� РРСРїРСРРРСС, РїРСРРС ССР РРРІРРРРРРР РґРРРіР РїСРСРІРСРСС РРР РРСВСРРР��С, РІРРРРРСРРіР РРСРРР��РРР СРІРРССР��Р��. РРїСС Р�� РРССРРР��Р РРСРІРР, ССР СРРРґСРС РСРРРРСС, РіРРІРСС РР РРССРРР��Р�� РСРіРРР��РРСР��Р, - ССР ССР РР РїСРССРР РРРєРРїРРРР��Р РРїССР. РРС РїСР��РРСР, Рє ССР��РґСРССР РіРРґРР ССРРССРСРєРС РСРР��С Р��РРРР СРСРР�� РРС РРїССР РССРРС РІРССРСРСС РіСРРР��С, РР РІСР-СРРєР�� РїСРРґВРРРР��РР РР��РР��С РРРР��РР РєРРє СРїРСРР СРґРСРР��РІРСС РРРСРРІ. РСР СРСРРР��Р Р�� СРВРССР��С РРС 1940 РіРРґР РїРРєРРРРР�� РР��СС, ССР ССРРССРС РР РІСССР��РР�� РіРРРІРСР ССРРє Р РґР��РРРР��СРСРєРР РРРРРСР РРРРґС РРСР��СРРРРСССС Р�� РРРР��РСРРСССС. РРРРРРіР��СРР РСРіРРР��РРСР��Р��, Р��РРССР��Р РСРРСРРР��Р Рє РІССРРєР��Р СРСРРРРРіР��СР, РРРіСС РРРєРРїРР��РІРСС РРїСС С РїРССССРССРР СРєРСРСССС, РР РРС РіРСРРСР��Р, ССР Р��С РїРРРРРР��С РСРґСС СРРСРІРСССРІРРІРСС РРРРРСС. РРґР��Р Р��Р РРР��С РєРР��РРСРРІ РСРРС РґРРІРР ССРССРІСРС РІ СРРСРРРСРєР РїСРРіСРРРВРРРіР РРРСРїРСРРР��С, РРїСС РРіР РєРРРїРРР��Р�� РїСРРІССРРС ССР��РґСРСС РРС. Креативная реклама

Р

РРРРіРґР РСРРІР��РґРР РіРСРїРС Р��РґРС, РєРСРСРР РР РСРР РС РРССР РІ РРРРР СРСРРРСРРР РРССРРРРІРєР, РРРРС РїРРССР��СС РїСР��Р. Р РїСРСРССР РРРРіРРІРРіР ССССРР РСРРРєР РєРСРССРІР Р��РґРР РР РїСРРІРРґР��ССС. РСРРї РСРРРєР�� РРВСССРїР��С РїРРРР. РСРРїССССРІСРСР РєСР��СР��СРСРєР��Р РРРРСРРР��СР РІСРРґР ВРСР РґСВСРСРєРС Р��РґРСВ, РїРСРєРРСРєС РґССРСРєР��Р Р��РґРР�� СРССР РРРІРРґСС РґССРіР��С РСРґРР РР СРРСР РССРР��. РРРє РІРРґССР��Р РїРРїСРРСРСР СРРРґСССР��Р СРРРІРєР�� РґРС РРР��РІРРРР��С РССРРРРСС РїСРСРССРРІ ССРССРР��РєРРІ, РєРРіРґР РїРСРРє Р��РґРР РРСР��РРРС Р��СССРєРСС: РССРРРР��Р РїР РРРРРРіР��Р�� (РєРРє ССР Р��РР�� РїРСРРРС РїСРРРРРР СРСРРССС РІ РїСР��СРРґР?) РРСРСРРР��Р (РєРРє РС РРРРР РґРРР��СССС РїСРСР��РІРРїРРРРРРР СРРР��?) РРРіССРРРР��Р (РєРРє РІС РРРРСР СРїСРРСР��СРРІРСС ССС РїСРРРРРС РР СРРС?) РРР��РРРРР РРІСРСР��СРСРСР Р��ССРСРР��Рє РІ РРРРССР�� РРРРіРРІСС ССССРРРІ - РРСРІРССРІРСВСРС РєРР��РіР РРґРІРСРґР РґРРРРР ВLateral Thinking: Creativity Step by StepВ, 1970 [17]. РРІСРС РґРРРРСССР��ССРС СРІСРС СРІРССРССРІР Р�� СРРСР РїСР�� РїРРРСР�� РРРРСР РїСРСВССС СРїСРРРРРР��Р. РСРСР��СРРІ ССС РєРР��РіС, РІС Р��СРСР РІ СРРР РІСРїССРєР�� СРІРССРССРІР РІССРєР��Р СРР, РєРРіРґР СРРРСРСС. РРґРІРСРґ РґР РРРР - СРїРСР��РРР��СС РІ РРРРССР�� РРґР��РРСРРРіР СРІРССРССРІР. РРґРРРєР РСССР��Р СРІРССРСРєР��Р СРРРСС РССРСРР�� РІСРїРРРССССС РСРґСРР��, СРРРСРССР��РР�� РІ РєРРРРРґР. РРР��РРРРР РРІСРСР��СРСРСР Р��ССРСРР��РєРР РІ РРРРССР�� РєРРРРРґРРРіР СРІРССРССРІР (Р��РР�� СР��-РРРєСР��РєР��) СРІРСРССС СРРРСР РР��РССРР РРСРґРРР (СР. Оборудование

2-3. Диаграмма «елочного» типа отлично подходит для ана

2-3. РР��РРіСРРРР ВРРРСРРРіРВ СР��РїР РСРР��СРР РїРРґСРРґР��С РґРС РРРРР��РР Р�� РІССРІРРРР��С СР��РРїСРРРРІ Р�� РїСР��СР��Р РІРРРР��РєВРРРІРРР��С РїСРРРРР. РРСРСРСРР РСРРСР��СС ССРРґССРІР РСРІРСРРІ РРРРРІР��СР��РР РС РССРСРР�� РїСРРССВРРРРРССР�� Р��РР�� СРРРРСР РСРіРРР��РРСР��Р��; РІСР РіССРїРїС РІСРґРРР��РР�� ССРРґРСР РїСРРРРВРС Р�� РґРРР РСРРРІРСС РєРРССР��СР��РєРСР��С РїСРРРРР. РРРСРССРСРР Р��ССРРРґРРІРРР��С СРІРСРССС РґРРєРРРСРРСССРІР РРРР��СР��С РїСРРРРР Р�� РРїСРРґРРРРР��Р РРРєРСРССС РїСР��ВСР��Р, РІСРСРІРССР��С Р��С, в РСРРРРРР РССССССРІР��Р СР��ССРРС РїСР��РСР��СРСРРІ. РСВРїРРСРРРІРРР��Р РґРС Р��ССРРРґРРІРРР��С РРРєРС РґРРРРР СРРРґР��СС РСРРРІРСС РРР��РСРСРВСРРІРРРСС РР��С РІ СРР, ССР РїСРРРРРР СССРССРІСРС Р�� ССРРС Р��РРРРР��СС РїРРРРРВРР��Р, РРРРСРРґР��РР РґРССР��РРРР��Р РєРРСРРСССР. РССРіР��Р СРРєСРСРР, РєРСРССР РРРРС СРРРґР��СС РІ РРРРСРРґР��РРССР�� СР��ССРВРС РїСР��РСР��СРСРРІ, СРІРСРССС РїСРРІРРґРРР��Р РґРРїРРРР��СРРСРСС Р��ССРРРґРРІРРР��Р РїСРРРєСРРІ РІ РїСРСРССР Р��С РСССРССРІРРРР��С Р�� РїСРРґРРРРРРСС РїСРРРєСРРІ. РРРВССРССРРСС Р��РР�� СРСССРґРР��РєР�� РІРСССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� СРССРРІРССС СРїР��СРРє РІСРС РїСРРРєСРРІ, РРСРРґССР��ССС РІ СРРРСР Р�� РїРРРР��ССРРСС РґРС РСРіРРР��РРСР��Р��. РРВРСРССРСС РїРСРРР��СРРСРС. РСРРРєСС РРРіРєР РґРРСССС РР ССР�� РєРСРРіРСР��Р��. РРС РґРРРСР РРґРРРіР Р��Р РРїСРСРРІ: 1. РРРІСРССССР��РСС РРїРСРСР��Р��, РР СРІРСССР��РСС РїСРРРєСРРР��, РРРїСР��РРС, РєРІРССРРСРСР СР��РРРСРРІСР РССРСС 180 РСРРРєСС ССРР��РРСССС РРРРР $50 РРР Р��РР�� ССРРСССР��Р РґРС РІСРїРРРРРР��С РРРРР 500 СРРРСР��С СРСРРІ. Интернет Реклама

Р

РРРРСРРР��Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� СРРРСРР��РєР ССРСС Р��РСРРРРРєССРРСРРРіР СССРґР СССРРґРРС Р��Р-РР СРРїССРСР��Р�� ВРРВСРСРРРВ РРСРєР��. РР РРРРР��С РРРєРСРССС, ССР РРРРРРіР��Р РСССР, СРР Р��РССРВРР��Р РРРРїРРРРРРСС РРСРССР��С РРСРРєСРРІ. РРССРСРСРР РРРіРєР СРїСРРРєСР��СРРІРСС СРєСРїРСР��РРРС РґРС Р��ССРРРґРРІРРР��С РІРР��СВРР��С СРРРСРРіР РРССР РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС: Р��РРРСР��СС РРСРР СРРРСС, РІСРїРРРРРРРР РР РРРІРР РРССР; Р��РРРСР��СС ССРР��РРССС РІСРїРРРРРР��С ССРР СРРРСС; ССРРІРР��СС РРСРР Р�� ССРР��РРССС СРРРСС РР РРРІРР СРРРСРР РРССР С РРСРРРР Р�� ССРР��РРСССС РР РїСРРРРР. РРїСРРРєСР��СРРІРСС РРРіРєР, Р СРРРР��РРРІРСС СССРґРРР: СРєРРРР, РєРРє РСРРР��СС РРСВРР СРРРСС, РїСРРґРРРРРСР РїСР�� Р��ССРРРґРРІРРР��Р�� ССРРєР, Р��РР�� РїСР�� РїСРРРєСР��СРРІРВРР��Р�� РРРІРР РР��РєСРССРРС, Р��РР�� РїСР�� СРРСРРРСРєР РРРІРР СР��ССРРС РРРРРРІ? РРВРРС РССС, РІ ССРР РРРРССР�� Р�� РРСРРРґРСССС ССРРРґРССС (РєРРє ССР РїСРР��ССРРґР��С РІ Р��РРґССССР��Р�� РїСРРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С), РР РРР�� РїРССРРССС ССРСРРСРРРіР СРРСР РґРРРСС РР РРССРС Р�� РРРєРРїРРРР��С РІРСССРРРРРіР РРїССР. РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р РґРРР РР РїССРРССС Р��РРРСР��СС РРСРРС РїСРРґРРРРРРР Р��РСРРРРРєВССРРСРРР СРРРСС. РСРРРєС ССРР��РРССР�� ССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РІСРїРРРССС СРРєРР РР РСРРС СССРРєСР��РІРР. РРРРС СССРССРІРРІРСС ССРСР��ССР��РєР РРСРРіР СР��СРР СРСРРІ, РРССРСРРРСС РР СРВСРРР��Р РРРґРСР�� РІ РСРіРРР��РРСР��Р��, РР РїСР�� ССРР РР��РєРРєРР Р��РСРСРРСР��Р�� Р РєРСРССВРІР ССР��С СРСРРІ (РїРРґСРРРРР РІ РіРРРІР 10). Креативная реклама

Р’Рѕ РјРЅРѕРіРёС… ситуациях РІС‹ будете правы на¬счет рынка, РЅРѕ С

РР РРРРіР��С СР��ССРСР��СС РІС РСРґРСР РїСРРІС РРВССРС ССРРєР, РР СРСРРР��Р РРССРРІР��СС РСРґРР РІСРґРСС РїСРРґСРєС, РР СРРСРІРСССРІСВССР��Р Р��С СРРССРІРРРСР ССРРРґРССРР РєРСРССРІР, РїСРРєСР��СРСРєР�� РІСРРіРґР РСРґРС РСР��РРєРР. РС, ССРєРРІРРґР��СРРР��, СРєРРРРС ССР��СРСС РєРСРССРІР РР��СС РРґРР��Р Р��Р СРІРРССРІ РїСРРґСРєСР, СРР-СР, ССР РРРРР СРРіСРР��СРРІРСС РІ РРРІР��СР��РРССР�� РС РїРССРРРРССРР ССРРєР. РРСРССРІР - РІСРРґР СРРєРРРРґРРРіР СРССР РР РїРРРРР��СР РґРРРСРРРіР РїСР��ВРіРСРРІРРРР��С - РєРРРґСР РґРРРРІРСРС РїР РІРєССС. РРРіРСРґ СРРРґРСРРС РР РєРСРССРІР СРРІСРР Р��РРР. РРСРєРРСРєС СРРРРСРРРєР СР��РСРР СРІСРРРР С РєРСРССРІРР РїСРРґСРєСР, РР, СРРРґРСРРС, СССРРРРІРР��РІРРС СРРССРІРРРСР ССРРРґРССС. РРґРРІРРСРІРСР��СРРСРСР РґРС РРРіР РР��РР��РСР РРРРР-РРРРР СРРСРІРСВССРІСРС РІСССРРС ССРРІРС РєРСРССРІР, РґРССР��РіРССРРС Р��Р РІ РїСРСРРР. Р ССР РРВР��РРРРРР РРРРР РІССРРєР��Р ССРРРґРСС, СРР СРС, ССР РРРРСРРґР��Р ССРРєС Р�� РР РєРВСРССР ССРРРє РіРСРРІ РїРРСР��СС. ВРСРРєС РРСРРССРР РїРРРІРСС РР СРРєРР ССРРІРРС РєРСРССРІРВ. РСРССР��СР ССР�� СРРРІР Р�� РїСРСРРРР��СРСС, РїРСРРС ССР РРР�� РїРССР�� РІСРРіРґР РїСРРІРґР��РІС. РСРґР�� РРРіСС С РїРРРР С ССР РіРРІРСР��СС Р РєРСРССРІР Р�� РіРССРєР РРРРРІРСССС РР РРіР РССССССРІР��Р, РР РєРРіРґР РїСР��СРРґР��С РІСРРС РїРРСР��СС РР РєРСРССРІР, Р��С РґРРССРІР��СРРСРСР СРРРРВССР�� РІССРРґСС РР РїРРІРССРРССС. Красота и Здоровье

Методы и техника планирования современного управлени

РРСРРґС Р�� СРСРР��РєР РїРРРР��СРРІРРР��С СРРІСРРРРРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєВСРР СРСРСР РїРРґСРРґСС РґРС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ, РІ РєРСРССС РІРРРРРРРСВСР�� СРСРєР РРїСРРґРРРРС. РР РРР�� РРРРР РїРРґСРРґСС РґРС РїСРРРєСРРІ С РРРРїСРРґРВРРРРСРР�� Р��РР�� РРССРРР��РСРСРР�� РіСРРР��СРРР��. РРїРСР��РРР��ССС С СР��РСРРР СРСРєРР РСРРР��С (РїССР��ССС) РРРіСС СРєРРРСС, ССР ССР СРїРСРСР РІРРїСРС, СРРє РєРРє РїР РРїСРРґРРРРР��С СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР РІРєРССРРС СРРСРєР РґРССР��РРРР��Р СРВРРР, РєРСРССР СРСРСР РРїСРРґРРРРС. Р СР РР РІСРРС ССР СРСРРР��Р РїСРРРРРС РРєРРґРРР��СРСРєРР, РРР РР РССРРРРС СРРРСРРССР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР СРВРіРРґРС. РСР РРРССР Р�� РРРССР РСРґРР РРРР��РРСССС РїСРРРєСРРР��, РІ РєРСРССС РїРСВРІРРРСРРСРСР РРРґРСР�� РРСРСРєР РРїСРРґРРРРС Р��РР�� РїРРґРІРСРіРСССС РРРСР��СРРСВРСР Р��РРРРРРР��СР. РРРССССС ССРРРРІРРР��С РРРєРРСР��РєРРІ РїСРРРєСР. РРРРРСВСССС СССРСРРіР��Р�� Р�� РїСР��РСР��СРСС РІСССРРіР РРІРРР СРїСРРІРРРР��С. РРРІРРІРІРРґРРР��С СРРРґРСС РРїСРРґРРРРРСР РРРІРРРРРРСР РРРРРСС. РРРРєССРРСС РРРССС РїРРР РґРССРРСРРССР��. Р СРРіРРґРССРРР РР��СР РР��РРРСР РРїСРРґРРРРРРССС в ССР СРСВРєРСС, Р�� РРРіСРРґР РРРР��ССРССС РР РіР��РРєРССР��. РРССРРІРР РІРРїСРС СРССРР��С РІ СРР, РєРРє СССРРєСР��РІРР СРїСРРІРССС РїСРРРєСРВРР�� С РІССРРєРР ССРРїРРСС РРРРїСРРґРРРРРРССР��. РРРє СРїСРРІРСССР��Р РїРРРР��СРВРІРСС РїСРРРєС, РСРР�� РРР�� РР СРІРСРРС РІ СР��РРРСРСС СРРСРССРСРС? РРРє РРР�� СРРВСРРРССРІРСС СР��ССРРС РєРРССРРС РРРґ РїСРРРєСРР, РєРСРСРС СРІРСРССС РіР��РРєРР Р�� РРРіРєР СРРРіР��ССССРР Р�� РІ СР РР РІСРРС РРРСРїРСР��РІРРС РСРІРСССРІРРРРССС Р�� РґРРС РРРґРРРСР РїСРРРєСС? РРРє СРїСРРІРСССР��Р Р��РРРРіРСС РРСРїРСРРРРССР�� РїСР��РССР��С СРСРРР��Р Р�� РІ СР РР РІСРРС РРРР��РРСССС СРїСРРІРРРР��РР СР��СРєР? РРРє РРР�� СРРРВСС, РєРРіРґР РРРРСРРґР��РР РРРРСРРР��СС РРСССРР Р��РР�� РґР��РРРР РїСРРРєСР Р�� РРСРСС РРіР СРСРРРСРРР РСССРССРІРРРР��Р? Р РРРРРСРС, РСРР�� СРїСРРІРСССР��Р Р��СРїРРСВРССС РРРРїСРРґРРРРРРССС РєРРє РРїСРРІРґРРР��Р СРРіР, ССРРС РР РїРРРР��СРРІРСС, ССР РРРРС РїСР��РІРССР�� Рє РєРСРСССРСР. Инвестициив Интернет

В общем виде обе эти формы деятельности описываются принципа¬ми CobIT Framework [3] и связанными с

В общем виде обе эти формы деятельности описываются принципами CobIT Framework [3] и связанными с ними процессами ITIL. В соответствии с ними формирование целей ИТ-службы определяется оценками ее деятельности со стороны клиентов. Можно выделить три основные группы клиентов и соответствующие их интересам цели ИТ-службы (см. рис. 7.2): Высшие менеджеры заинтересованы в повышении управляемости предприятия. Интерес менеджеров среднего звена связан с обеспеченностью предприятия эффективными и надежными инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач. Наконец, все сотрудники предприятия заинтересованы в удовлетворительной работе ИТ. Уровень управления Рисунок 7.1. Уровни функционирования ИТ-службы Корпоративная стратегия и стратегия ИТ-службы Совокупность целей и задач ИТ-службы составляет функциональную стратегию компании в области ИТ, которая развивает и дополняет корпоративную стратегию в части, касающейся ИТ. Таким образом, отправной точкой для формализации деятельности ИТ-службы является корпоративная стратегия компании, в которой должны присутствовать цели, достижение которых возможно только (или преимущественно) с использованием ИТ. Именно это позволяет обоснованно формировать цели и задачи ИТ-службы, объемы ее работ и требования к результатам. Примеры подобных целей рассмотрены в разделе 7.2 (см. табл. 7.4). Следующим шагом является построение функциональной стратегии ИТ-службы, содержащей как цели, ориентированные на развитие бизнеса компании в целом, так и специфические цели развития ИТ. В этой стратегии должны быть отражены две формы деятельности ИТ-службы проекты по развитию ИТ-инфраструктуры компании и процессы оказания ИТ-услут внутренним клиентам. Проектная форма деятельности ИТ-службы, как правило, регламентируется стандартами в области разработки и внедрения информационных систем (ГОСТ 34 Обеспечить максимальную отдачу от вложений в ИТ Цели и задачи в области развития ИТ должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности Повысить управляемость предприятия и Внутренний клиент персонал предприятия Внутренний клиент высшие менеджеры предприятия Обеспечить предприятие эффективными и надежными инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач Внутренний клиент менеджеры среднего звена Рисунок 7.

Эти компании стремятся как можно более полно удовлетворять требования конкретных клиентов, поэтому

Эти компании стремятся как можно более полно удовлетворять требования конкретных клиентов, поэтому бизнес-процессы ориентированы на поддержание отношений с клиентом и носят сквозной характер. Структура процессов практически не зависит от вида бизнеса. Границы процессов определяются стадиями взаимоотношений с клиентами. На рисунке 3.3 подобные процессы проиллюстрированы на примере оператора связи. Здесь целесообразность применения проектного подхода, так же как и в предыдущем случае, связана с технической сложностью решаемой задачи и значимостью клиента. Во многих случаях, особенно при работе с корпоративными клиентами, и подготовка контракта, и его реализация, и последующая работа с запросами и претензиями существенно более эффективно могут осуществляться в проектной форме (см. подробнее в работах [3, 4]). Сегмент 3. Значительные возможности изменения продуктовой линейки и ограниченные возможности настройки продуктов. В этот сегмент входят компании, оперативно реагирующие на изменения спроса и адаптирующие свою продуктовую линейку к реальным требованиям рынка в целом. Бизнес-процессы соответствуют жизненному циклу продукта, поэтому структура процессов не зависит от вида бизнеса. На рисунке 3.4 эти процессы проиллюстрированы на примере авиаперевозчика, продуктами которого являются перевозки пассажиров по определенным маршрутам. Применение проектного подхода может оказаться целесообразным на всех этапах жизненного цикла, связанных с разработкой и внедрением продукта (т. е. за исключением продаж и сопровождения). Сегмент 4. Значительные возможности изменения продуктовой линейки и настройки продуктов. В этот сегмент попадают компании, ориентированные на создание уникального продукта для каждого клиента, как используя имеющуюся продуктовую линейку, так и дополняя и развивая ее. Бизнес-процессы соответствуют жизненному циклу создаваемого объекта (информационной системы, сооружения и т. д.). На рисунке 3.5 эти процессы проиллюстрированы на примере строительного объекта.

Возможно, когда-то существовали работники столь наивные, что ве¬рили в то, что слышали

Возможно, когда-то существовали работники столь наивные, что верили в то, что слышали. Когда шеф говорил, что работу действительно надо сделать обязательно к январю, они, быть может, сразу принимали это обстоятельство к сведению и энергично брались за дело. Может быть. Но теперь из этого уже точно ничего не получится. Люди в вашей команде сразу поймут, что их пытаются надуть. Если вы скажете, что продукт без разговоров должен быть готов к случайно выбранной дате, они спросят: Почему? Вселенная перестанет существовать, если мы опоздаем? Или компания закроется? А может быть, нашу страну затопит? Или вся западная цивилизация исчезнет? В типичной болтовне об идиотских сроках сдачи руководитель объявляет, что работа должна быть сделана к такой-то дате. К этой дате ее сделать невозможно, и всем это известно. Опоздание неизбежно (и на том можно распрощаться с идеей об абсолютно жестких сроках сдачи). Работа ведь была переопределена таким образом, что успех становится невозможным. Работники четко понимают, что их руководитель - просто робот, пораженный болезнью Паркинсона, не уважающий и не ценящий их. Шеф считает, что они и пальцем не шевельнут без принуждения. В этом проекте не стоит ожидать кристаллизации команды. Насаждение клик Участник одного из наших семинаров сделал такое наблюдение: Наше руководство лишь тогда проявляет интерес к командам, когда предпринимает шаги, направленные на их разделение. В компании может существовать явное правило, что командам не разрешено в полном составе переходить от одного проекта к другому. Или что для завершающихся проектов необходим плавный и постепенный перевод людей в новые проекты. Это гарантирует разделение команд. Многие организации не принимают специальных мер для развала команд, но ничего не делают, чтобы сохранить уже образованные команды. Удовольствие от командной работы и энергия, генерируемая в командных взаимодействиях, - это символы веры нашего общества. Как же коммерческие организации пришли к такой апатии и даже антипатии в отношении команд? Одной из причин, как мы показывали в главе 19, является неуверенность.

Как оказалось впоследствии, программистов Лепора меньше всего интересовала организация брокерской т

Как оказалось впоследствии, программистов Лепора меньше всего интересовала организация брокерской торговли в он-лайновом режиме, но они очень хотели заручиться поддержкой Лепора для продолжения своих разработок в области создания программного обеспечения, выполняющего посреднические функции между разными системами. Но Лепор и Шваб мгновенно распознали, что может дать то, что им только что продемонстрировали. Я чуть со стула не упал, вспоминает Шваб. В течение следующих нескольких недель была создана независимая проектная группа для создания системы торговли через Web и внедрения ее в компании Schwab. Команда состояла из менеджеров Schwab, в которую привлекли также израильского инженера Гидеона Сессона, которого Ленор переманил из IBM, и тот возглавил в проектной группе направление технологических разработок. Начав работать в обстановке полной секретности, команда разрослась до 30 человек и постепенно преобразовалась в самостоятельное подразделение электронного брокерства, названное е.Schwab, которое в обход обычной структурной иерархии Schwab было подотчетно напрямую второму генеральному директору фирмы Дэвиду Потруку. Одновременно несколько других сильно дисконтных брокерских фирм, таких как E'Trade и Ameritrade, старались довести до совершенства свои системы торговли через Web. Нам пришлось придумывать, как конкурировать с этими небольшими брокерскими конторами, говорит Потрук. Поэтому нам нужна была группа, похожая на них: гибкая, мобильная, не зависящая от бюрократии. В самом деле, то время было насыщено разного рода совещаниями, куда каждый мог прийти и предложить какие угодно идеи. К середине 1996 г. e.Schwab был готов. Инвесторы, чтобы открыть счет в e.Schwab, должны были прислать чек (или перечислить средства по безналичному расчету), но после этого они могли проводить операции с любыми средствами через обычный счет фонды, взаимные фонды, опционы (сделки), используя для этого Web-сайт e.Schwab. Они должны были заплатить всего $39 (цена затем быстро упала до $29,95) за операции с ценными бумагами в количестве 1000 акций.

Терзающие вас сирены - свойство отрасли, в которой вы работаете

Терзающие вас сирены - свойство отрасли, в которой вы работаете. Мы обнаружили семь сирен в области, которую лучше всего знаем. Вот сирены разработки программного обеспечения: Семь ложных надежд руководителя проекта по разработке программного обеспечения 1. Существует еще не изученный новый трюк, который поднимет производительность до небес. Ответ: вы недостаточно глупы, чтобы пропустить нечто столь фундаментальное. Вы постоянно исследуете новые подходы и пробуете те, что кажутся наиболее осмысленными. Ни одна из мер уже при- 52 Глава б. Лаетрил нятых и ни одна из тех, что вы еще можете принять, не позволит поднять производительность до небес. Что они, однако, могут, - так это держать всех в форме: людям нравится думать, учиться и расти. Мысль же о том, что существует волшебное новшество, которое вы пропустили, - это мысль пораженческая, и ею умело пользуются те, кто волшебные новшества продают. 2. Другие руководители умудряются получить прирост производитель- ности в сто, двести и даже более процентов! Ответ: Забудьте об этом. Как правило, волшебный инструмент, который вам предлагают, работает на этапах программирования и тестирования. Но как только программирование и тестирование заканчиваются, уже невозможно получить прирост в сто процентов. Остаются еще анализ, контракты, спецификации, подготовка, приемка, реконструкция и переключение с одной системы на другую. 3. Технологии развиваются с такой скоростью, что невозможно за всем успевать. Ответ: Да, технологии развиваются быстро, но (вот опять иллюзия высоких технологий) ваши труды по большей части к высоким технологиям не относятся. Машины изменились очень сильно, но бизнес, связанный с разработкой программного обеспечения, всегда был довольно статичен. Мы все так же тратим большую часть времени на требования и спецификации, на низкотехнологичные аспекты нашей работы. Производительность индустрии программного обеспечения растет на 3-5% в год, что лишь немногим больше, чем показатели в автомобильной или сталелитейной индустрии.

Причиной таких проблем также является недооценка китайской культуры

Причиной таких проблем также является недооценка китайской культуры. Китайское общество, как и народы Японии и Кореи, находилось под влиянием учений древнего философа Конфуция (551-478 гг. до н.э.). В отличие от Америки, которая полагается на правовые институты, регулирующие поведение, народы, следующие учениям Конфуция, расценивают плохое поведение, как позор и потерю лица. Лицо это как кора дерева, без коры дерево погибает. Действия отдельного человека могут опозорить целую семью, препятствовать ее эффективной работе в китайском обществе. В Китае важнее то, кого ты знаешь, чем то, что ты знаешь. Термин guanxi относится к личным связям с определенными властями. Многие китайские наблюдатели доказывают, что guairxi это критический момент работы с китайцами. Однако, посторонние наблюдатели критикуют guairxi и сравнивают, с непозитизмом (nepositism), где решение по поводу контрактов или проблем основываются не на объективной оценке способностей, а на семейных связях. Многие полагают, что самым быстрым способом построения взаимоотношений guanxi является оказание различных услуг (например, подарки, пышные банкеты, сомнительные выплаты, путешествия за границу). Если американцы считают это взяткой, для китайцев это необходимость хорошего бизнеса. Другой распространенный метод приобретения guairxi это найм местных посредников, которые используют свои связи для налаживания контактов с китайскими официальными представителями и бизнесменами. Работая с китайцами, нужно понимать, что это общество, где развито чувство коллективизма, и люди гордятся быть членами группы. По этой причине никогда нельзя выделять для поощрения одного китайца, так как это вызовет у него смущение перед остальными коллегами. В то же время избегайте использования я, что означает привлечение к себе особого внимания. Китайцы не одобряют громкого, бурного поведения. В разговоре друг с другом они сохраняют большую физическую дистанцию, чем американцы. Другие рекомендации включают следующее: Китайцы всегда придерживаются своих решений.

Пять вопросов из их срав¬нительной работы мы обсуждали в данной главе: Отношение к природе

Пять вопросов из их сравнительной работы мы обсуждали в данной главе: Отношение к природе. Этот вопрос отражает отношение людей к миру, окружающему их, а также к сверхъестественному. Что должны делать люди: доминировать над природой, жить в гармонии с природой или подчинять ее себе? Североамериканцы пытаются покорить силы природы, изменить их в соответствии с их потребностями. Другие народы, например, жители Индии, стараются жить в гармонии с природой. Некоторые люди подчиняются воле сверхъестественных сил, и жизнь в их понимании предопределена. Ориентация во времени. На какой период времени нацелена культура: прошлое, настоящее или будущее? Например, многие европейские страны смотрят в прошлое и стараются подчеркнуть, что традиции сохраняются. С другой стороны, североамериканцы менее обеспокоены традициями и склонны смотреть в настоящее и ближайшее будущее. Парадоксальным фактом является японское общество, богатое традициями и в то же время смотрящее далеко в будущее. Ориентация активности. Этот вопрос относится к поведению. Ориентация некоторых стран выражена в получении жизненного опыта и немедленного удовлетворения в нем. Эти люди делают особое ударение на фразе жить в данный момент. Другие народы акцентируют свое внимание на принципе делать, что означает отложить немедленное удовлетворение, чтобы больше выполнить. Третья альтернатива заключается в ориентации контроля, где люди сдерживают свое желание путем отделения себя от предметов. Это измерение активности влияет на то, как люди подходят к работе и отдыху, как они относятся к тому месту, которое занимает работа в их жизни. Здесь возникает извечный вопрос: Мы живем для того, чтобы работать, или работаем для того, чтобы жить? Основной характер людей. Каких людей рассматривает культура: добрых, злых или смешанный тип того и другого? В странах третьего мира люди видят себя честными и заслуживающими доверия. Напротив, некоторые средиземноморские культуры всегда считали, что человеческой натуре свойственно зло.

Требования заказчика добавить новые характеристики, новая технология, слабые конструкторс¬кие решен

Требования заказчика добавить новые характеристики, новая технология, слабые конструкторские решения и т.д. приводят к необходимости вносить изменения в масштаб. Иногда эти изменения малы и незаметны, пока не начинается отставание от сроков или не происходит превышение стоимости. Расползание масштаба сказывается на организации, проектной команде и поставщиках. Изменения масштаба меняют условия потока наличности организации в том смысле, что ресурсов становится меньше, что также может повлиять на другие проекты. Частые изменения снижают мотивацию команды, уменьшают ее сплоченность. Цели команды меняются, становятся менее четкими, ясными и конкретными и перестают быть центром внимания в деятельности команды. Необходимость начинать все сначала раздражает и деморализует проектную команду, так как нарушает ритм работы и снижает производительность. Поставщики отрицательно относятся к частым изменениям, так как последние означают увеличение затрат и на поставщиков влияют так же, как на проектную команду. Справиться с деформацией помогает контроль за изменениями. Сначала необходимо определить основу, а затем согласовать ее с заказчиком проекта. До начала проектных работ необходимо, чтобы была выработана четкая процедура подготовки и согласования документов по изменениям в проекте заказчиком или проектной командой. Если изменения в масштабе необходимы, то их влияние на опорный план должно быть четко отражено в документах. И, наконец, изменения масштаба должны быть быстро добавлены к первоначальной основе с целью отразить изменения в смете и графике; об этих изменениях и их влиянии должны быть проинформированы все участники проекта. ВЫВОДЫ Лучшая система информации не означает наличие хорошего контроля. Контроль присутствует тогда, когда управляющий проектом использует информацию для руководства проектом. График контроля и график Ганта надежные методы контроля за временем выполнения работ. Система 434 ^лава 12 ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ 435 стоимость/график позволяет уравляющему вовремя оказывать положительное влияние на стоимость и график.

Вы встречаетесь с перспективным заказчиком, чтобы оговорить кон¬тракт по строительству их «дома меч

Вы встречаетесь с перспективным заказчиком, чтобы оговорить контракт по строительству их дома мечты. Каковы ваши цели? Что вызывает ваше беспокойство при работе с этим клиентом? Каждая группа владельцев встречается с группой подрядчиков*для обсуждения общих целей, вопросов и т.д. Определите, какие цели, вопросы заботы у вас общие, а какие нет. Обсудите, как вы будете работать вместе для достижения целей. Что будет основным для партнерских отношений в этом проекте? 2. Войдите в Интернет и просмотрите различные странички, содер- жащие информацию по партнерству (вы можете сократить свой поиск до партнерства при выполнении проекта или партнерства в строителр>стве). Кто заинтересован в партнерских отношениях? К каким проектам применяется партнерство? Одинаково ли пони- мают партнерство разные люди? ПРИЛОЖЕНИЕ 11-1 УПРАВЛЕНИЕ КОНТРАКТОМ Поскольку большая часть работы по проекту, в котором принимают участие различные организации, носит контрактный характер, в этом приложении рассматриваются различные типы контрактов, их достоинства и недостатки и то, как контракт влияет на формирование мотивов и ожиданий различных участников. Контракт это официальное соглашение между двумя сторонами, когда одна сторона (подрядчик) обязуется оказывать услуги, а другая сторона (клиент) обязуется делать что-то взамен, обычно в виде оплаты подрядчику. Например, страховая компания заключает контракт с консалтинговой фирмой на перепрограммирование сегментов своей информационной системы в соответствии с Проблемой 2000 года. Контракт это нечто большее, чем соглашение между двумя сторонами. Контракт это систематизация частного права, которое регулирует отношения между сторонами. Он определяет обязанности, растолковывает условия их действия, определяет права сторон по отношению друг другу и предоставляет средства защиты прав, если одна из сторон нарушает обязательства. В контракте трактуются обязательства, связанные с заключением сделок, а также дополнительные расходы, связанные с исполнением контракта.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существу¬ющей функциональной структуры, имеют

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существующей функциональной структуры, имеются и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им. 1. У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в то время как отдел эксплуатации оборудования считает его второстепенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться, пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег. Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют.

Такой подход дает возможность управляющему проектом и владельцу оценить риски, свя¬занные с затрата

Такой подход дает возможность управляющему проектом и владельцу оценить риски, связанные с затратами на проект. Такой подход помогает оценить возможность неприятных сюрпризов по мере работы над проектом. Также он создает основу для определения фонда непредвиденных обстоятельств (в главе 5 об этом будет рассказано подробно). Табл. 3-2. ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПАКЕТ РАБОТ ПО ДИЗАЙНУ СЧИТЫВАЮЩЕГО/ЗАПИСЫВАЮЩЕГО УСТРОЙСТВА Прямые расходыНизкиеРасходы, долл. СредниеВысокиеИнженеры-дизайнеры80100150Инженеры-техники130150280Материалы252525Сумма арендной платы за оборудование252530Итого260300485 Сметы по периодам времени Оценки затрат еще не являются сметой. Сметой они становятся тогда, когда распределены по временным периодам. Например, смета проекта может составлять $500 000. Деньги распределяют, когда проект выполняется. Необходима процедура, определяющая, когда деньги должны быть в наличии. Каждый расчет набора работ делает необходимым наличие сметы по периодам времени. На рис. 3-6 срок выполнения проекта работ составляет три недели, и на этом этапе никак нельзя узнать, когда будут иметь место расходы определенного по периодам времени набора работ. Продолжительность этого и других наборов работ используется для разработки сетевого графика проекта, который определяет расписание начала и окончания наборов работ. Затем сметы по периодам времени для наборов работ накладывают на периоды работ по графикам для определения финансовых потребностей для каждого периода в течение существования всего проекта. Различные пользователи по-разному понимают затраты и сметы. Управляющий проектом должен знать об этих различиях при составлении сметы проекта, и тогда он информирует об этих различиях других. На рис. 3-8 пред ставлены три различных понимания. Левая линия обозначает фонды, выделенные до того, как их стали использовать в проекте. Например, размещение заказа на большой насос для нефтепровода может произойти за полгода до того, как он понадобится, но заказ размещен, и вы по закону обязаны заплатить, когда он будет готов к транспортировке и использованию в проекте.

Кон¬сультанты или сотрудники внутри организации составляют список всех проектов, находящихся в рабо

Консультанты или сотрудники внутри организации составляют список всех проектов, находящихся в работе и планируемых для организации. Результаты поразительны. Проекты легко делятся на три категории. Вот данные одного из опросов: 1. Повторяющиеся операции, не являющиеся проектами, например, квартальные финансовые отчеты 180 Проекты стоимостью менее $50 ООО или требующие для выполнения менее 500 рабочих часов. 109 Реальные проекты 72 Итого 361 Эти результаты типичны для производственных и обслуживающих организаций. Во-первых, многие проекты повторяются и представляют собой основные повседневные операции организации. Эта повторяющаяся деятельность должна осуществляться и планироваться соответствующими отделами и не рассматриваться как проекты. Во-вторых, проекты, которые не требуют больших трудозатрат или относительно недороги, сами по себе не мешают осуществлению важных проектов. Однако такие проекты в целом могут оказать сильное воздействие на важные проекты, поглощая необходимые ресурсы. Анализ этих небольших проектов свидетельствует об их весьма незначительной роли для стратегического плана или удовлетворения нужд потребителей, и, следовательно, от них можно отказаться. И, наконец, оставшиеся реальные проекты это те, которые наиболее соответствуют стратегическим целям и миссии организации. Рис. 2-3. Пример причинно-следственной таблицы Связь можно установить. В действительности большинство реальных проектов было выбраны из списка без всяких критериев. Таблица 2-2. ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТАХ ИССЛЕДОВАНИЯ Нет последовательной системы одобрения проектов. Отдельные личности могут одобрять проект. Нет доказательств нисходящей информации о приоритетности проекта. Приоритеты определяются за рамками цепи инстанций существует несколько систем приоритетов. Функциональные области защищают территорию. Людские ресурсы для проектов не финансируются. Приоритеты устанавливаются без учета стратегического плана. Нет последовательности в применении критериев. Отказ от проектного задания из-за отсутствия ресурсов неприемлем.

2—2863 Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами систе¬мы управления проект

22863 Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами системы управления проектом. Однако нельзя понять сути, лишь разобравшись, например, в методе критического пути или в том, как надо сотрудничать с подрядчиками. Чтобы понять, в чем заключается суть управление проектом, надо понять, как влияет взаимодействие различных элементов этой системы на судьбу проекта в целом. Следовательно, ключом к успеху является управление не каждым элементом в отдельности, а совокупностью всех элементов, иногда с взаимоисключающими требованиями с целью достижения согласованности между различными элементами проекта (содержанием, планом, сетевым графиком, рисками, клиентом, командой, другими посредниками и т.д.). Менеджеры проектов, например, должны уметь увязывать содержание, стоимость, график выполнения работ и ожидания клиента. Они должны управлять взаимодействием между информационной системой управления проектом и людьми, обеспечивающими для нее необходимую информацию и пользующимися ею. Они должны регулировать отношения между специалистами из проектной команды и другими работниками, в эту команду не входящими, но от которых зависит проект. Если по прочтении этой книги вы поймете, как важно разбираться во всех этих ключевых вопросах и как важно гармонично сочетать знания и умения в технических и социокультурных аспектах и управлять взаимодействиями между ними, у вас появится значительное конкурентное преимущество перед теми, кто также стремится работать в области управления проектом. Вопросы для повторения Дайте определение понятия проект. Какие четыре особенности позволяют отличить проект от других видов работ, выполняемых в организации? Каковы основные силы, изменившие стиль управления проектом? Каково было влияние этих сил на управление проектом? Почему выполнение проектов важно для стратегического планирования и управляющего проектом? Технический и социокультурный аспекты управления проектом это две стороны одной медали. Объясните, почему? Внедрение методов управления проектом в работу организации происходит скорее эволюционно, чем революционно.

Далее рассчитаем показатели^ касающиеся выполнения бюджета (табл

Далее рассчитаем показатели^ касающиеся выполнения бюджета (табл. 4). Таблица 4 Аналитические показатели выполнения бюджета проекта ВВ РаботаПлановые объемы (PV)Освоенные объемы (EV)Фактические затраты (АС)Отклонение по расписанию (CV = EV- АС)Отклонение по расписанию, % (CV% = CV/ EV)Индекс выполнения расписания (CP/ = EV/AC)А101091101,11В151522-7-470,68С101082201,25D251030-20-2000,33Е202022-2-20,91F200000-Итого1006591-26-400,71 Таблица 1 Базовые показатели проекта СС п/пРаботаПлановые объемы (PV)Освоенные объемы (EV)Фактические затраты (АС)1Предварительный план проекта63 00058 00062 5002Согласование64 00048 00046 8003Презентация23 00020 00023 5004Предварительный анализ проекта68 00068 00072 5005Организация управления проектом12 00010 00010 0006Организационная документация7 0006 2006 0007Рабочий план проекта20 00013 50018 100Итого257 000223 700239 400 Рассчитаем аналитические показатели,, характеризующие выполнение расписа' ния и бюджета (табл. 2). !Ч Управление проектом Управление стоимостью и продолжительностью проекта i . С w E S. s a- 3 с i 1 i 8 8 в if Рассчитаем индекс необходимой эффективности проекта СО. TCPI = (ВАС - EV)/(BAC - АС) => (257 ООО - 223 700) : (257 ООО - 239 400) = = 33 300 : 17 600 = 1,89. Таким образом, в дальнейшем проект должен осуществляться с эффективностью использования ресурсов 1,89. Прогнозная стоимость равна: БАС = BAC/CPI = 257 000 : 0,87 = 295 402. Отклонение при завершении составляет: VAC = ВАС - ЕАС = 257 000 - 295 402 = -38 402. Отклонение при завершении в процентах равно: VAC% = VAC/ВАС = -38 402 : 257 000 = -14,94%. Прогнозная продолжительность составляет: ЕАС, = {BAC/SPlj/fiAC/N, = (257 000 : 0,93) : (257 000 : 16) = = 276 344 : 16 063 = 17,2 месяца. Таким образом, прогнозируется увеличение продолжительности проекта СС на 1,2 месяца. Пример 12.3. Рассмотрим проект DD, данные по базовому плану реализации которого представлены в табл. 1. Таблица I Данные по базовому плану реализации проекта DD ф о о.

Она гласит: «Я существо другой касты, я руководитель

РРР РіРРСР��С: ВРЇ СССРССРІР РґССРіРР РєРССС, С ССРєРРІРРґР��СРРС. РЇ РїСР��РРРґРРРС Рє РєРРССС РССРССР��С. РРР�� РїРРґСР��РРРРСР РРРССС РР��СС РґРС СРРіР, ССРРС РІСРїРРРССС РРР�� СРСРРР��СВ. Р РСССР��С Р��Р РСРіРРР��РРСР��Р РССРССРІРРРСР РРІСРСР��СРС СРРРСРРС РІР РІСРС РРВРїСРРІРРРР��СС. РРРІРССРР, ССР ССРєРРІРРґР��СРРС РРїССРРР РІ РРРєРСРССС РІРРїСРСРС -СРєРРРР, РІ РРїСРРґРРРРР��Р�� РРСР��С РРРїСРРІРРРР��Р, РІ РїРСРРіРРІРСРС, РІ РРРРР. РРС РґРРІРСССС РІСР ССР�� РІРСР��. РРРІРССРР, ССР РєРРРґСР СРСССРґРР��Рє Р��РРРС СРІРС РїСРВСРССР��РРРРСРСС РРРРССС, Р�� РРС РґРРІРСССС РєРРє РССРССРІРРРРРС РРІСРСР��СРСС РІ ССРР РРРРССР��. Р СРРєРР РСРРССРСР РСРєСССРРіР РєР��РРРР РєРРРРРґР Р��РРРС РРїВСР��РРРСРСР СРРСС РР РєСР��ССРРРР��РРСР��С. 23 РҐР��РР��С СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґ РРРєРСРССР РСРіРРР��РРСР��Р�� Р��РРІРССРС СРІРРР РїРСРРРґРРІРСРРСРРР СРґРСРР��РІРСССС РІ СРРРґРРР��Р�� СРСРСР ССРРРСРРІСР��ССС РєРРРРРґ. РРРРСРР РР, РРґРСС РРС СРґРСР��, СРСС Р��РґРС РР��СС Р СР��РР��Р��. Р СРРєР��С РСРіРРР��РРСР��СС РїСР��СРРРРіР��СРСРєР��Р РєРР��РРС РїСРРґССРРІРСРС СРРРР РРїСР��РРРСРСС СРРСС РєРРРїРСРРСР��Р��, РґРРІРСР��С, РІРРР��РРРВРіР СРІРРРРР��С Р�� РїСР��ССРРР СРСР��РРСРРР ССРРґС, Р�� ССР СРРСС ССРРРРІР��ССС РСРР��СВРРР РїРСРІРР РґРС РІССРСР��РІРРР��С РєСР��ССРРРР��РРРІРРРСС РєРРРРРґ. Р РР СРРСРєР РР СРСРР��СРРІРРР��Р РєРРРРРґ РРРРіРСРІРСРР РІРРРґРРССРІССС РїРСРСР��СРРРРСР СРРєВСРСС. покупка евро

В тоже время, на одном объекте может находиться неогра

Р СРРР РІСРРС, РР РРґРРР РРСРРєСР РРРРС РРСРРґР��СССС РРРРіСРРР��СРРРРР СР��СРР СССРРРРє. РРВРїССРєРРССС СРРРРСРРР��Р СССРРРРє РР РСРРР ССРСРРР РРСРРєСР: СРїСРРІР, СРРВРІР, СРІРССС, СРР��РС. РСР��СРСР��РР СРІРСРССС РР��СС РІР��РСРРСРРР СРґРРССРІР. РСРСС-РР��РР��С РСРРР РїРСРРє СРРРС РґРРРРР РРСР��РРСССС РР ССРССРРІРР СРРССР��Р�� Р�� РРВРєРРСР��РІРСССС РР СР��РР��СРРР СРРССР��Р��. Р ССРССРРІСР Р�� СР��РР��СРСР СРРСВСР��СР РРРРС РССС РїСР��СРРРґР��РРР РєРРРРРСРСР��Р, РїРССРСССР��Р СРСРРєСРС СРРССР��С. Р KZD Р \ РїРРССРРР РРСРІРєР РСРРРРССРСРРР СРРССР��Р РСРРРРССРСРРР СРРССР��Р РРРРС РССС РСРРРіР СРСРРєСРСР: РїРРССРРР РїР��ССРР Р��РР�� РїСР��РєРР, РїСРР��РРСРР СРРР, РґРССР��РіРСС РРРїРРРР��СРРІРРРСР СРВРСРССРС Р�� С.Рї. РРРРР СРРРРСРСС РїСРРРРССРСРРР СРРССР��Р РІ РСРРР РРССР РїРСРРєР, РєРРє РРРїРССРРґССРІРРРР РРРРґС СССРРРєРРР��, СРРє Р�� РР СРРРСР. Р РїРСРРРґРРР СРССРР, ССР РСРґРС РРРРСРСС, ССР СРРССР��Р РїСРР��РРСРР РІ РїСРСРССР РІСРїРРВРРРР��С СРРРСР. РСРРР СРРіР, РїСРРРРССРСРРР СРРССР��Р РРРРС РІРРРР��РєРССС РРРРРІР��СР��РР РС РґССРіР��С СРРССР��Р Р�� Р��РР��СР��Р��СРРІРСС РРРІСР РїРСРРє. РЁРСРС РЁРСРС СРСРРС РґРС РІРСРІРРРР��С РїРСРРєР Р��РР�� РґРС РРСРРґР��РРРР��С РїРСРРєРРІ. Р СРСРРС РїСРР��ССРРґР��С РРРРР��Р ССРРРІР��Р. Р РРРІР��СР��РРССР�� РС РІСРїРРРРРР��С ССРРРІР��С РєРРєР��Р-СР РїРСРРєР�� РІРєРССРСССС, Р РєРРєР��Р-СР РРС. Цемент Оптом

Мы склонны забывать, что самоцель существования проек

РС СРєРРРРС РРРСРІРСС, ССР СРРРСРРС СССРССРІРРІРРР��С РїСРРРєСР СРССРР��С РІ СРР, ССРРС РІСРСР�� Р��Р РР��РРРСР. РРґР��РССРІРРРРР ССРРР��РСРРР СРССРСРР��Р РІ РР��РРР�� РїСРРРєСР - СССРїРРР РРєРСРРРРР��Р. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР РґРРРРР СРССРРґРСРВСР��РІРСССС РР РґР��РРРР��РєР РРіР СРРРІР��СР��С, СРРСРРРССС, РР Р��СРєРССРРР��РР СРССРВРРІ, РєРРіРґР РІС СРїСРРІРСРСР РїСРРРєСРР СРР РїСРСРІРРРСР Р��РР�� РРСРРґССР��РСС РР РіСРРР�� РСРРРС. РР РїРСРРС-СР СРРРРССС РСРґРР РґРС РРРІРРіР РїСРРРєСР РС РІС- СР��СРСРР, Р��ССРРґС Р��Р Р��С ССРРР��РСРСС РїРРєРРРСРРРР: СРєРРСРєР РєРРґР РРР�� РРРіСС РРРїР��СРСС Р��РР�� СРєРРСРєР РРРіСС РРРґРРєСРРРСР��СРРІРСС. Р СРР��СРєРР РРРР РІРР��РРВРР��С СРґРРСРР СРРС, РєРРєРР Р��РРРРР РєРСРССРІРРРСР РІРєРРРґ РєРРРґСР Р��Р РР��С РРВРРС РІРРССР�� РІ СРРРІР��СР��Р РїСРРґРїСР��ССР��С. РРСРєРРСРєР РРС РРРРРґ С РІРР РєССС РїСРРРєСР��СРРІРРР��С РІ РРґРРР СР��СРР, Р�� РРґР��Р Р��Р РРРРРґРРСРРІ РІСССРРіР РРІРРР РСРєРІРРСРР РїСРСРРРґРРІРР РРРС РїСРССРРР РСРРР��СС РРРєРСРССС СРССРСРРРР (СРСССРґРР��РєРРІ РРіР РїСРРРєСР). РСРРРРРР РРіР Р��РСРСРСРРІРРР РРґРР РРРСР��РР. РРіР СРРРРРР��С РІССРРРРР��СС СРРє: ВРР СРВРІСРР РїРРР��РРС, РєРРєРС РїРРСРР РС РРР РїСРРРєСС - РРР РР РіРРР��РРСРСР СРРСРВРРССР��Рє, РР РСРРС СРРРР��СРРССС РІ СРССР��СРРІРРР��Р��, РґР Р�� РІРРРСР РІ СРР-РР��РР РСРВ. РРРРРССРР СРССРРРґРРІРРР��Р РІССРІР��РР РСРРРїССРСР СРРєС: РР РґРІРРРРґВСРСС РРС СРРРСС РІ РєРРРїРРР��Р�� ССР РРРСР��РР ССРССРІРРІРРР Р��СРєРССР��СРРСВРР РІ РїСРРРєСРС, РРРєРРСР��РІСР��ССС РіР��РіРРССРєР��Р ССРїРСРР. бизнес центр класса

Когда вы будете применять эти идеи и технику в ре¬альн

РРРіРґР РІС РСРґРСР РїСР��РРРССС ССР�� Р��РґРР�� Р�� СРСРР��РєС РІ СРВРРСРСС СР��ССРСР��СС, РС РїСРРґРРРіРРР РРСРСР��СС РІРР��РРРР��Р РР ССР�� СРРєРРРРРґРВСР��Р��: РРССРРСРСР СРРРССРСР Р�� РРСР��СРСР РїРРґСРРґ Рє РґРРС. РРРРСРРСР РїР РїСР��РСР��РїС ВСРїСРРІРРРР��Р РІРССРРРСРРВ, ССР РРРРСРРС СРССР��СРРР��Р РїРСВСРїРРєСР��РІС Р�� РСРРРєР�� СРРіР, РєРРє РїСРРРєС СРРСРІРСССРІСРС РРРССРР ССРРР СРРРСС. РРїСРРІРСССР��Р РїСРРРєСРР РСРРР РїРССРСРРР РСРРР��РІРСС СР, РєРРє РїСРРРєС РІРїР��ССРІРРССС РІ РРСССРРС Р�� СССРСРРіР��С РґРССРРСРРССР�� СР��СРС, РєРРє РР РІРР��СРС РР РССРРСРСС СРССС РСРіРРР��РРСР��Р��, Р СРРєРР РРВРССССС РР�� РРР��РґРРР��С РІ СРССРР СР��СРєР Р�� РєРРєРРІ РєРСС Рє ССРїРСС РІРРР��РРВРґРРССРІР��С РїСРРРєСРРІ. РРРРР��СР, ССР ССРїРСРРР СРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР в ССР РРРРСРРґР��РРС РРРРРСР��ССССРС РґРССРРСРРССС. РРґРСС СРїСРРІРСССР��Р РїСРРРєСРР РґРРРВРС ССРРІРРРІРСР��СС РСРіРєСС ССРСРРС (РСРґР��) С РРССРєРР ССРСРРРР (СРСВРР��РєР) , ССРРРРІРРР��С РІСССРРіР РРІРРР СРїСРРІРРРР��С С РїРССРРРРСССРР�� СРРВРРРІ РєРРРРРґС, РєСРСРєРССРСРСР СРРР�� С РґРРРіРССРСРСРР�� Р�� СРРє РґРРРР. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРР в ССР РІРРРР РСРґССРРіР. РРРРРРРР��С РїРСРРВРґРСС РїРСРІРРРР��Р РРРІСС РРСС СРРРСС, РєРСРССС РРС РІ РРССРРР РІСРРС. РС СРРІРССРР РІРР РІРСРїРРСРРРІРСССС ССР��РР�� РІРРРРРРРСССРР��, СРРРІР��ВРІРС РРРРР��С Р�� РРРІСРєР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. Инвестициив Интернет